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Quem Deve Implantar a Segurança Comportamental?

Preste atenção aos fatores essenciais que as pessoas levam em consideração ao fazer uma contratação

Garantia

Você compraria um veículo com a estrutura comprometida? Provavelmente não, mas essa analogia representa exatamente como as organizações tendem a investir em segurança comportamental.

Para efeitos de entendimento neste texto, o termo BBS refere-se a Behavior Based Safety ou Segurança Comportamental.

Quando os líderes de uma empresa decidem que é o momento para uma abordagem comportamental para a prevenção de acidentes ou para a busca do acidente zero, quem é que deve realizar a implantação: consultores externos ou internos? Como um especialista em BBS, com 20 anos de experiência neste campo, a prática mostrou que as organizações devem olhar primeiro para as capacidades internas.

 

Descoberta em 20 Anos

Após inúmeras auditorias em programas de segurança comportamental, avaliações de sustentabilidade e maturidade destes programas, existentes em todas as grandes indústrias, uma triste verdade não pode ser refutada – as organizações que não tentam internalizar os conhecimentos necessários para o sucesso a longo prazo no BBS no início, raramente o fazem mais tarde. Depois que a informação mais importante para o processo é, em grande parte exteriorizada, um consultor deve permanecer de plantão; o que não é a maneira mais saudável para liderar uma grande melhoria em qualquer área de atuação. As mais efetivas melhorias de cultura são conduzidas de dentro das organizações.

O BBS é uma abordagem comprovada internacionalmente tanto para melhorar a cultura de segurança e para entender o que influencia os comportamentos para a prevenção de acidentes. Ela não exige um psicólogo, um sociólogo ou um cientista comportamental para ser bem sucedido.

Nestes anos de trabalho com BBS, treinamos um enorme número de pessoas para se tornar Consultores Internos de BBS e nem todos eles eram profissionais de segurança. De funcionários operacionais, coordenadores, engenheiros, auxiliares de logística, gerentes de fábrica, executivos e até mesmo profissionais de tecnologia da informação, todos conduziram com sucesso o processo de BBS personalizado para as suas próprias organizações.

 

Cultura da Organização

O que todos eles tinham em comum era a sua capacidade de entender melhor a sua cultura e o que as pessoas iriam ou não apoiar. É aí que reside o fator chave para fazer o BBS trabalhar para qualquer empresa em qualquer país – a abordagem deve ser feita para se ajustar a empresa em vez da empresa se ajustar à abordagem. Certamente um especialista externo pode ter uma percepção aguçadada cultura, mas os funcionários já possuem esta percepção. Então como eles podem se envolver para ajudar a garantir uma abordagem adequada e ajustada à cultura existente?

Os consultores externos certamente podem adicionar um valor significativo devido à sua experiência. Depois de 20 anos de implantações personalizadas em que realizei pessoalmente, adquiri a experiência para prevenir e lidar com problemas difíceis de se identificar durante as implantações e para manter a sustentabilidade no decorrer dos anos; mas o quanto de expertise é suficiente?

O Segredo

Várias empresas têm sido bastante bem sucedidas com uma única pessoa treinada e certificada através de nossos workshops avançados. Outras organizações que buscam implantar em muitos locais estão tendo o que a M&M Tecnologia Comportamental chama de “abordagem híbrida para a Segurança Comportamental (BBS)”, no qual os recursos (internos e externos) são aproveitados para internalizar gradualmente a metodologia completa em um formato just-in-time e suficiente.

Normalmente, os funcionários são selecionados e treinados nas diversas ferramentas em torno do BBS que produzem uma competência significativa para colocar os conceitos em prática. Essas pessoas tornam-se competentes em como avaliar a cultura e para determinar o caminho de uma implantação personalizada, bem como na forma de auditar e melhorar o processo continuamente. Em seguida, eles participam da primeira implantação, passo a passo, voltando para as suas próprias áreas imediatamente depois de colocar em prática o que acabaram de aprender.

 

A Importância do Mecânico

Ao comprar um veículo com a estrutura comprometida, é preciso contar com um mecânico para qualquer reparo. O mesmo é verdade quando uma empresa não tem a capacidade de modificar e melhorar a sua abordagem comportamental para a melhoria da segurança. Tenha certeza de que se o recurso interno não é desenvolvido, você terá que gastar com consultores internos todo mês e a cultura não se desenvolverá. Pense nisso! Dependência não é evolução.

Teoricamente, qualquer processo que contribui para a melhoria da segurança, do comportamento seguro e, ao longo do tempo, influencia e melhora os hábitos da força de trabalho, também melhora a cultura. Se a cultura é então melhorada, o que funcionou no início para a implantação do BBS deve ser ajustada para se adequar à nova realidade. Caso contrário, ele vai se desconectar da nova e melhor cultura, tornando-se algo estranho e caro para se manter, tendendo a ser descartada ou seriamente comprometida. Com isso, finalizo com um pergunta – “Qual será a capacidade de resposta neste contexto, se você já tiver os consultores internos com experiência e preparados?

Escrito por:

Carlos Massera é um consultor de gestão e comportamento, palestrante em Segurança e Liderança. Autor de “7 Fatores para o Sucesso de Seu Programa Comportamental, ” O que é a Segurança Comportamental”, “Como a Liderança Garante a Melhoria para a Segurança”  e o seu livro mais novo a ser lançado na Amazon “Aumentando a Percepção dos Riscos”.  Ele é um especialista em como alcançar as pessoas – como falar com elas para ouvirem e entenderem. Clique aqui para obter mais informações e para conversar sobre as  suas necessidades com o Carlos Massera.

Processo de Implantação Típico

 

1 – Experiência do seu Consultor	Mais experiência de aplicação direta (média mais de 25anos de consultoria) Reconhecidos especialistas em Psicologia Comportamental e Segurança
2 – Complexidade	Processo simples (basicamente 4 novos comportamentos)
3 – Quantidade de treinamento	3 a 4 dias para Comitê Gestor 1 dia para observadores
4 – Implantação Típica (300-500 func.)	4 a 6 meses
5 – Flexibilidade e Integração	Muito flexível, seu time concebe um programa que atende as necessidades de sua organização. Os consultores permanecem mais tempo na unidade do cliente. Divide a responsabilidade ao desenvolver os planos de implantação. Fornece treinamento de acordo com a necessidade. Formalmente coordenada com melhoria da Qualidade, TPM, Lean Manufacturing , 5S, 6 Sigma e outras iniciativas.
6 – Nível de suporte	Consultores permanecem mais tempo na unidade do cliente Fornece treinamento de acordo com a necessidade
7 – Ênfase	Valores e discussão sobre as observações. Equipe de processo usa dados das observações. Pode usar o computador para resumir os dados e fazer gráficos.
8 – Custos	Os custos por dia e o tempo na unidade são claramente especificados no escopo de cada contrato. Precificação simples. A sua empresa somente paga pelo trabalho realizado.
9 – Staff de Projeto	Consultor dedicado a cada unidade durante a vida do projeto. Principal consultor ativamente envolvido em cada projeto.
10 – Relacionamento com Clientes	Menor número de clientes com dedicação integral, cada um é realmente importante.

Por:
Carlos Massera
Coach em Comportamento Seguro, Liderança e Cultura de Segurança

As abordagens tradicionais não podem alcançar a melhoria contínua do desempenho

A mais significativa exposição para acidentes ocorre durante o desempenho de comportamentos de risco específicos. As abordagens tradicionais perdem esta janela crítica da oportunidade de melhoria, permanecendo nas taxas de acidentes ou confiando em esforços de aumento da conscientização / motivação. As empresas precisam da segurança comportamental porque ela fornece aos gestores indicadores chaves para a segurança. Mas cuidado! Nem tudo no mercado é Behavior Based Safety ou Segurança Comportamental.

Descrevo a seguir, para ilustrar o comentário acima, um caso em que participei: “Em Julho de 2006, um jovem trabalhador, no setor de Acabamento, de uma siderúrgica com 3500 funcionários diretos, estava para empurrar uma caçamba cheia de aparas metálicas do processo, resultante de seu trabalho e de seus colegas. A cidade é próxima da fronteira do Estado de São Paulo com o do Rio de Janeiro. Ele estava na empresa há 2,5 meses, ainda em período ode experiência. Sendo que recebeu integração, EPI´s, treinamentos de segurança diversos para a função de auxiliar de produção.

A caçamba que ele ia empurrar tinha um espaço frontal de 1,5 metros e 4 rodas para facilitar a sua mobilidade. A caçamba estava cheia de aparas metálicas, com várias partes saindo de dentro e se projetando para todos os lados.

Era um dia muito quente e seco, apesar de ser inverno. As instalações antigas da siderúrgica somente pioravam a sensação de calor. Ele decidiu retirar as luvas de raspa para empurrar a caçamba, de forma a melhorar o seu conforto térmico.

Ele se inclinou para empurrar a caçamba, que estava com a roda travada, devido à irregularidade do solo, ele realizou um pouco mais de força. A sua mão úmida de suor escorregou, atingiu uma ponta de apara e se cortou. O corte foi extenso e sujou o local com sangue. O serviço de emergência interno foi chamado e conduziram o jovem ao hospital para ser tratado.

O Diretor, em reunião com os seus gerentes, externou a sua frustração. Desde o ano 2000, estava investindo o equivalente a U$ 1.000.000 por ano em melhorias nas condições de segurança, já que as instalações estavam defasadas tecnologicamente. Este investimento funcionou bem durante 3 anos, pois a curva dos acidentes demonstrava a redução. Mas já faziam 2 anos que se alcançara o platô, com 2 milhões de dólares investidos, houve muito treinamento e ações para a gestão de segurança e o resultado era no mínimo, insatisfatório. Os funcionários ainda se machucavam”.

Então, o que causou este acidente? A resposta vai depender do seu ponto de vista. 1) O funcionário não usou a luva de segurança que havia recebido. 2) Falha na supervisão. 3) Falha nos treinamentos. 4) Falha em seguir os procedimentos. 5) O tempo quente e a fadiga influenciaram o julgamento do funcionário.

Neste exemplo, que utilizo em meus workshops pelo Brasil levo a todos a uma reflexão importante – o funcionário recém admitido, ainda em período de experiência, deseja ser aprovado e passar a pertencer aos quadros de uma empresa grande e importante em sua cidade, além de usufruir melhores benefícios sociais.

Complemento estes dados com algumas perguntas. 1) Porque o funcionário achou aceitável trabalhar sem usar as luvas de segurança? Ele foi treinado, recebeu os EPI´s e sabia que ainda teria a sua efetivação analisada. 2) Como a maior parte do aprendizado humano é pela imitação, quem ele imitou ao retirar as luvas, num dia quente? – aos colegas da área de trabalho? 3) Para achar aceitável, por quanto tempo ele viu os colegas trabalhando sem luvas, nestes 2,5 meses? 4) Quantas vezes nestes 2,5 meses, o supervisor não “viu” ou “percebeu” os funcionários trabalhando sem luvas de segurança, perdendo a chance de atuar educativamente e realizando o seu trabalho de forma mais efetiva? 5) Com todo o investimento feito em condições e sistemas de gestão, por que a supervisão e os funcionários ainda não conseguiram resolver aspectos básicos de um cultura de segurança – o uso habitual dos EPI´s.

O fato é que este acidente teria sido evitado se o funcionário estivesse usando as luvas de segurança ao empurrar a caçamba. Em outras palavras, se o auxiliar de produção tivesse trabalhado de forma segura, ele não teria se cortado. Alinhado às modernas teorias e modelos causais de acidentes, uma grande quantidade de fatores se alinharam para que este acidente ocorresse, gerando 1) o ferimento grave e desnecessário, num jovem honesto e trabalhador. 2) a perda de produtividade de sua área. 3) Significativa perda na moral da equipe em que ele trabalhava, pois este acidente poderia ter sido evitado.

 

O que poderia ter influenciado este jovem a trabalhar de forma segura, usando as luvas de segurança?

Simples! Seus colegas de trabalho poderiam ter intervido e orientando-o a recolocar as luvas de segurança. Assim como o supervisor, realizando uma liderança efetiva em segurança poderia ter desenvolvido um comportamento seguro em toda a operação. Muitos de nós informalmente fazemos isso na convivência familiar, com os amigos e colegas para mantê-los seguros. No trabalho, quando este processo está formalizado e sistematicamente aplicado, ele é chamado de Behavior Based Safety (BBS – Segurança Baseada em Comportamento) ou Segurança Comportamental.

 

Escrito por:

Carlos Massera é um consultor de gestão e comportamento, palestrante em Segurança e Liderança. Autor de “7 Fatores para o Sucesso de Seu Programa Comportamental, ” O que é a Segurança Comportamental”, “Como a Liderança Garante a Melhoria para a Segurança”  e o seu livro mais novo a ser lançado na Amazon “Aumentando a Percepção dos Riscos”.  Ele é um especialista em como alcançar as pessoas – como falar com elas para ouvirem e entenderem.  Clique aqui para obter mais informações e para conversar sobre as  suas necessidades com o Carlos Massera.

 

O que você fez recentemente para promover a cultura de segurança?

Pense bem sobre essa pergunta antes de responder. Será que você já tomou medidas para reforçar uma política de segurança que tem sido negligenciada? Será que você já realizou algumas observações de segurança e depois trabalhou para melhorar o próprio processo de observação? Será que você já engajou os seus trabalhadores em algum treinamento sobre as práticas seguras de trabalho, políticas e procedimentos?

Se você já fez algo semelhante às perguntas que acabei de fazer, então deixe-me sugerir que você pode estar fazendo um grande trabalho na promoção do compliance (aderência a regras), mas pode não estar promovendo a cultura de segurança. Isso não quer dizer o compliance em segurança se oponha à cultura de segurança. Na verdade, a cultura de segurança pressupõe que o cumprimento das normas de segurança já está firmemente instalado.

Uma forma de comunicar aos líderes de equipe e aos funcionários operacionais a relação entre a conformidade e a cultura é através da criação de uma analogia em torno de um objetivo comum de segurança que é abraçado por quase todas as organizações industriais que existe hoje. Ou seja, nosso objetivo é enviar todos para casa, todos os dias, seguros.

Nós ainda vamos produzir um vídeo sobre como amarrar a segurança como um valor fundamental a outros valores fundamentais que a sua empresa já possui. Antecipo que isso é feito facilmente, uma vez que reconhecemos o núcleo comum de valor entre as pessoas. Os trabalhadores, de todos os níveis organizacionais, tendem a adotar como valor as suas famílias, seus cônjuges, seus filhos, seus netos, seus amigos; numa palavra, as suas relações com as pessoas que amam, que os amam e que dependem deles para tomar as decisões certas todos os dias.

 

Vamos colocar isso em uma imagem. Imagine um caminho a pé que leva para casa. Seu objetivo diário é fazê-lo após um dia de trabalho, de forma a voltar para o mundo real das relações que você mais valoriza. Mas e se ao longo do caminho você encontrar um obstáculo que o impede de chegar lá com segurança? Vamos dizer que a estrada é inundada, e o caminho fica intransponível. Quais são as formas possíveis com que você poderia superar esse obstáculo para continuar para o destino?

Você poderia ter uma vara longa e saltar para o outro lado. O problema com isto é, você não sabe ao certo o quão profunda que a água está. E você não saberia até que você tenha o compromisso de realizar esta ação. Obviamente esta não e’ a melhor solução.

Ou você pode nadar até o outro lado, ou talvez usar um barco para ir ao outro lado, então salta na margem e continuar o caminho para casa. O problema aqui é todas estas ações são arriscadas. As margens estão com detritos e lama, você pode tropeçar ou se machucar enquanto nada, isso sem mencionar que a água parece bem difícil para nadar ou mesmo para controlar pequenos barcos.

Uma outra opção é colocar uma prancha em toda a extensão, unindo as duas margens, que lhe permite atravessar. O problema é que é arriscado andar sobre uma prancha. Você poderia facilmente escorregar e cair.

Então, vamos adicionar mais algumas tábuas. Este é um cenário mais seguro, e que pode ser capaz de atravessar este caminho; mas ainda há um problema com ele. Se as pranchas estão molhadas, ou uma forte rajada de vento deslocar as tábuas, você ainda pode escorregar ou perder o equilíbrio e cair.

Então, vamos adicionar algumas grades de proteção laterais e um corrimão. Será que isto vai funcionar? Sim, a infraestrutura está agora no lugar para que você possa atravessar com segurança e continuar o seu caminho em direção à sua casa.

Pense nesta ponte como o nosso cumprimento a um regulamento de segurança. O regulamento é colocado no lugar (muito parecido com a ponte) para criar uma condição de trabalho seguro, de modo que, em condições normais, se você cumprir o regulamento, pode ser razoável certeza de que não vai se machucar; e você pode continuar ao longo do caminho de casa para voltar para aqueles que você ama.

As normas se forem seguidas protegem você contra as novas condições. Mas há uma coisa que ele não pode proteger você. Ela não pode proteger você de você mesmo. Ela não pode proteger você de seus comportamentos. Ela não pode proteger você das decisões que você toma. A ponte (ou qualquer outro norma que se deseja ter o  compliance) pode mantê-lo seguro, se você caminhar através dela. Mas não pode impedi-lo de pular sobre o rio e tentar atravessar de forma insegura. Assim, enquanto as normas ou requisitos são absolutamente essenciais para a criação de condições de segurança, eles são totalmente impotentes para impedir um trabalhador de se envolver em comportamentos de risco e de tomar decisões insensatas.

Ali, em poucas palavras, verificamos a relação entre o cumprimento de regras / compliance e cultura. E é por isso que o compliance nunca é suficiente. Compliance é a base, mas o nosso objetivo deve ser sempre de ir além do compliance em segurança, deve abranger a nossa maneira de pensar sobre a segurança, em nosso modo de conduzir a segurança e na nossa maneira de comunicar a segurança em nosso esforço para criar um verdadeira cultura de segurança baseada em valores.

Lembre-se que compliance = aderência as regras.

Isso é tudo para no momento. Até a próxima vez.

 

Os benefícios de uma pessoa orientando a outra, auxiliando-a a acertar mais, tornando o seu trabalho mais seguro e de maior qualidade são óbvios.

Agora imagine o quando o desempenho de segurança e do negócio podem ser melhorados se esta iniciativa é realizada em larga escala, abrangendo todas as áreas e turnos. Implantar uma cultura de feedback (conversa) faz a diferença para os resultados e para o clima organizacional. A evidência existente em inúmeros cases e pesquisas científicas mostram-nos que isto é possível.

O BBS – Behavior Based Safety ou Segurança Comportamental é um processo que oferece às organizações a oportunidade de aumentar o nível de excelência em segurança pela promoção de uma resposta rápida aos indicadores pró-ativos, construindo o senso de propriedade, a confiança, unidade nos times e fornecendo oportunidades de empowerment relacionadas à segurança do funcionário. Igualmente importante para a cultura organizacional, o BBS fornece, à gestão da linha ou da operação, a oportunidade de provar e demonstrar os seus valores no local onde a verdade ocorre – a operação.

O BBS pode impactar diretamente no número de acidentes ou coeficiente de frequência. A literatura internacional de segurança demonstra que isso ocorre com consistência.Deve ser observado que, as múltiplas facetas de uma organização podem influenciar as variações no número de acidentes. Quando um controle estatístico de processo é aplicado, a organização percebe que flutuações específicas podem ocorrer, entretanto, o processo permanece “no controle”. O BBS é “a chave principal” para a segurança. Não é uma solução mágica ou fácil para todos os problemas. É um importante processo que aborda o elemento humano de forma lógica, científica, estruturada com indicadores pró-ativos e preditivos.

Resumindo, as principais vantagens que a empresa obtém são:

1. Os funcionários passam a acertar mais.

2. Reduzir o número de acidentes.

3. Maior envolvimento / participação nas atividades de segurança pela força de trabalho e pelos gestores.

4. Estabelecer um processo formal de observação envolvendo todos os funcionários que fornecerá dados para a solução de
problemas, reconhecimento e melhoria contínua.

5. Um ambiente de trabalho positivo que gere orgulho sobre os processos de segurança e conquistas.

6. Engajamento da liderança no processo através de atividades específicas.

7. Redução da complacência.

8. O funcionário passa a se sentir dono da sua segurança e da segurança dos colegas.

9. Fortalecimento da cultura de segurança.

 

Escrito por:

Carlos Massera é um consultor de gestão e comportamento, palestrante em Segurança e Liderança. Autor de “7 Fatores para o Sucesso de Seu Programa Comportamental, ” O que é a Segurança Comportamental”, “Como a Liderança Garante a Melhoria para a Segurança”  e o seu livro mais novo a ser lançado na Amazon “Aumentando a Percepção dos Riscos”.  Ele é um especialista em como alcançar as pessoas – como falar com elas para ouvirem e entenderem. Clique aqui para obter mais informações e para conversar sobre as  suas necessidades com o Carlos Massera.

 

Olá, A sua empresa vai implantar a Segurança Comportamental? Ou já implantou e está com alguns problemas estruturais?

Uso neste texto a sigla BBS (Behavior Based Safety) para designar os conceitos mais avançados que existem em tecnologia comportamental para a prevenção de acidentes (Segurança Comportamental). Nem tudo que encontramos no mercado qualificado como “Segurança Comportamental” é, de fato, baseado em ciência, ou melhor, não é BBS.

É importante ter em mente a compreensão básica de que o BBS é um processo de parceria entre líderes e os funcionários operacionais, onde um cuida do outro ativamente, um dá apoio ao outro na realização segura, aumentando a atenção para os aspectos críticos de cada processo, aumentando o acerto e melhorando a performance.

 

Durante os 20 anos da M&M Tecnologia Comportamental de atuação em Comportamento Seguro,  tanto no setor industrial quanto de serviços, evidenciamos diversos problemas típicos que podem ocorrer por falta de uma  estrutura adequada e alinhamentos necessários na implantação do BBS, e se não forem bem abordados desde o início, a sustentabilidade e os resultados serão comprometidos.

Isso pode ocorrer especialmente quando as empresas tentam implantar o processo sozinhas ou por diversos fatores houve uma degradação estrutural, e sem conhecer os pilares da Engenharia Comportamental que sustentam a Tecnologia Comportamental vivenciam alguns desafios. O auxílio de um provedor de BBS experiente e com cases de sucesso, como a M&M Tecnologia comportamental,  pode diminuir o tempo e investimento para se alcançar resultados duradouros e contínuos.

Agora, retomando a apresentação de fatores, os aspectos problemáticos usuais são:

• Pouco interesse da liderança no programa sugerido ou comprado.
• Pequena participação da liderança.
• Infraestrutura insuficiente para a gestão do programa.
• Formulários de observação imprecisos.
• Treinamentos deficitários que não geram a competência comportamental necessária.
• Falta de metodologia de análise dos dados das observações, utilizados [F28] para a construção da melhoria contínua da segurança.
• Planos de ação focados em condições de trabalho e não na melhoria do comportamento.
• Pouco esforço e  falta de assertividade em apoiar o processo.
• Feedback impróprio ou desvinculado ao programa.

Em nossas parcerias com os clientes, enfrentamos esses problemas inúmeras vezes, sendo que o gerenciamento desses aspectos sempre foi vital para o sucesso.  Desta forma identificamos 7 fatores vitais para o sucesso da iniciativa comportamental, que são:

1. Gerar o Desejo (buy-in)
2. Planejar bem.
3. Treinar, educando os adultos.
4. Educar bem as lideranças
5. Ser preciso, elaborar formulários específicos
6. Analisar e tratar os dados
7. Comunicar, Comunicar, Comunicar.

 

Carlos Massera
Coach em Comportamento Seguro, Liderança e Cultura de Segurança