Por que as empresas precisam considerar o treinamento de liderança para supervisores?
Se você é um gerente sênior de uma empresa, sabe o quão desafiador pode ser gerenciar seus supervisores operacionais e suas equipes. Questões como:
aumento no número de desvios ou incidentes de segurança, resultando em lesões, danos e processos judiciais,
complacência dos funcionários, levando a baixa qualidade, produtividade e insatisfação do cliente,
e falta de engajamento, causando frustração, maior absenteísmo e rotatividade, podem prejudicar a reputação, lucratividade e crescimento da sua empresa.
Mas e se eu lhe dissesse que há uma maneira de quebrar o ciclo de desempenho negativo e melhorar as coisas?
Esses treinamentos não se visam apenas ensinar aos supervisores como gerenciar tarefas, horários e orçamentos. É sobre capacitá-los com habilidades para liderar pessoas, inspirar confiança e criar uma cultura de trabalho positiva.
Supervisores foram configurados para falhar. Todos acordam de manhã cedo e vão para o trabalho com o objetivo de acertar. Só que nem sempre o resultado é o esperado. E a resposta para a solução deste problema também está nos supervisores operacionais.
No meu livro, que não é tão novo assim – A Percepção de Riscos: As Quatro Dimensões Essenciais para Fortalecer a Cultura de Segurança (lançado em 2022 pela Amazon) apresento na verdade a Percepção sobre a Segurança e as Variáveis importantes a serem consideradas se você quer Elevar a Segurança em sua empresa. Neste livro, apresento cases e respondo por que os Supervisores tem dificuldade em liderar suas equipes de forma eficaz. Eu argumento que há barreiras como:
A falta de apoio da gestão, pois priorizam a produção em detrimento da segurança.
Não sabem (Incapacidade) trabalhar com segurança, o que pode levar ao fracasso em dar um bom exemplo para a equipe.
Não compreendem a importância da segurança e seu impacto no ambiente geral de trabalho.
Os gerentes concentram-se apenas no comportamento individual sem considerar os fatores organizacionais e ambientais mais amplos que contribuem para a segurança.
Os cases citados demonstram que o “sistema” os configura para o fracasso, não fornecendo treinamento, suporte ou reconhecimento adequados. Identifica também os desafios e frustrações comuns enfrentados pelos supervisores, como falta de tempo, recursos, autoridade e feedback. Conclui afirmando que os supervisores precisam desenvolver suas habilidades de liderança e a mentalidade adequados para superar esses obstáculos e ter sucesso em seus papéis.
O treinamento de liderança para supervisores pode ajudar a sua empresa a alcançar os seguintes benefícios:
Melhoria no desempenho de segurança, criando uma cultura de cuidado e responsabilidade entre as equipes.
Maior Satisfação dos funcionários, fornecendo ferramentas para motivar, orientar e reconhecer os membros da equipe. E todos preferem trabalhar num equipe “segura”.
Retenção de funcionários aumentada, criando um senso de pertencimento e lealdade.
Maior satisfação do cliente, entregando trabalhos de qualidade no prazo e dentro do orçamento.
Vantagem competitiva, atraindo e desenvolvendo os melhores talentos do setor.
Como gerente sênior, você tem a responsabilidade e a oportunidade de fazer a diferença em sua empresa!
A Excelência em Segurança vem através das ações da liderança em segurança. O que o líder pode fazer?
Há muitas coisas que podemos fazer e deveríamos fazer para melhorar a nossa presença em liderança ao comunicar uma mensagem de segurança. Especialmente se essa mensagem for dirigida a grupos de pessoas que lideremos e que precisam alcançar a excelência em segurança. Muitas vezes, ao comunicar a segurança, o líder simplesmente não fala alto o suficiente ou não é confiante o suficiente ou não é suficientemente apaixonado por sua mensagem; ou pior, parece que não é comprometido com essa mensagem.
Mas se o nosso público não pode ouvir nossa mensagem de segurança – ou está se esforçando para nos ouvir e há outra fonte de ruído – acabam por não entender e não agem com base nessa mensagem e a excelência em segurança provavelmente não é alcançada.
Ao detectar uma falta de confiança, paixão ou compromisso com a nossa própria mensagem de segurança, eles simplesmente descartarão a mensagem. Seu nível de compromisso aumentará com base no limite oferecido pelo líder. Aqui estão algumas dicas que ajudarão você a evitar essas armadilhas ao comunicar a segurança.
Dica # 1: Conduza-se com Confiança
A confiança traduz-se em competência na mente do ouvinte. Se você se mostrar confiante no que diz, as pessoas naturalmente assumirão que você sabe do que está falando. Isso não é para sugerir que possamos ou devemos blefar ou mentir através da comunicação de segurança. Você deve saber o que está falando! No entanto, se você conhece bem seu tema, mas você o apresenta com uma falta de confiança, você parecerá não dominar o conhecimento dessa área. Consequentemente, você não inspirará muita confiança em sua audiência, e mais uma vez perderemos uma ótima oportunidade para alcançar a excelência em segurança.
Dica # 2: Projetar a sua Voz
A comunicação de segurança não envolve falar muito. É sobre a sua expressão. Trata-se de garantir que as pessoas possam ouvi-lo e entendê-lo. No final, se eles não podem ouvir você, eles não poderão atuar com base na sua mensagem. Muitos de nós tentamos comunicar a segurança em áreas de alto ruído, como numa linha de produção, um armazém ou um local de construção. Se assim for, devemos ajustar nosso volume de voz para compensar esse ruído. A última coisa que você quer é competir com o ruído de um empilhadeira ao comunicar a sua mensagem. Projete a sua voz mais alto do que você acha que precisa. Se você chegar ao ponto de precisar gritar – vá para outro local conversar.
Dica # 3: Faça Contato com os Olhos
O contato visual com a nossa audiência nos ajuda a criar relacionamento, transmitir cuidado e preocupação, além de verificar o nível de engajamento deles. Ele também comunica autenticidade e sinceridade, bem como confiança.
Dica # 4: Veja o Que Você Diz e Como
Como líder, a sua comunicação sobre segurança e cultura de segurança tem um grande impacto. Se eles nos veem falar apaixonadamente sobre o valor da segurança, eles vão abraçá-lo igualmente. Mas se eles percebem que estamos simplesmente fazendo a nossa obrigação e que realmente não acreditamos nisso, eles adotarão uma posição semelhante.
Carlos Massera é o Diretor e o agente de transformação na M&M Tecnologia Comportamental, uma empresa de desenvolvimento da liderança em segurança. Nos últimos 25 anos implantou e desenvolveu a operação segura através da liderança e do comportamento seguro, fortalecendo a cultura de segurança alinhado aos objetivos organizacionais. Pessoalmente liderou as iniciativas onde as empresas obtiveram o melhor desempenho em segurança de sua história.
Defina suas metas de alto impacto e não se contente com uma implementação medíocre. A mediocridade nunca resulta em mudança cultural. Mudança de cultura não é para o escrúpulo ou fraco do coração, não é fácil e nunca é entregue a você em uma bandeja de prata.
Requer trabalho duro, compromisso com a visão e os resultados, tenacidade, confiança, colaboração, desenvolvimento, reforço e muita persuasão e repulsão.
Você vai encontrar-se cobrindo o mesmo terreno de novo e de novo para o mesmo grupo de pessoas. Renove a visão em suas mentes toda vez que eles a perderem.
Isso não durará para sempre, mas as forças que trabalham contra a mudança cultural são mais poderosas na frente e no meio do processo e precisam ser antecipadas, identificadas e neutralizadas antes de matar a cultura.
Aguente firme, a cultura resultante valerá bem o esforço.
O gerenciamento de mudanças é tanto uma forma de arte quanto uma ciência.
Saiba quando forçar o problema e persuadir e quando recuar e deixar as coisas acontecerem.
Deixe que os outros discutam o ponto por você através da pressão dos colegas. Você certamente terá bolsões de resistência. Mas você certamente terá ainda mais defensores da nova cultura, e isso será a seu favor.
Apenas tenha certeza de que você tem um mecanismo para identificar onde estão os bolsões de resistência, e quem eles são para que você possa resolvê-los (traduzido, sua equipe precisa estar no campo, e provavelmente mais do que já estão) eles precisam ser seus olhos e ouvidos sobre o progresso da mudança.
Você precisará trabalhar com a liderança nessas áreas para impulsionar a cultura de maneiras específicas e ter sucesso na ponta.
Evite a todo custo tornar a segurança ou os programas no novo “sabor do mês”.
Quer dizer, estar sempre inventando algo novo, como se a sua empresa não soubesse o que é processo e melhoria contínua. Isso só pode ser alcançado através do apoio ativo e visível dos níveis mais altos da organização. As principais lideranças devem adotar a mesma visão e você terá que convencê-las e integrá-las com firmeza.
A menos que os funcionários vejam a Segurança sendo visível e constantemente apoiado por seus próprios líderes, eles provavelmente não a adotarão. Não me refiro ao discurso. É necessário ir além do discurso e realmente agir. Movimentos vindos da base organizacional podem funcionar em alguns contextos; mas quase nunca conseguem o apoio da liderança ativa.
Por “ativo”, quero dizer o apoio que vai além de uma luz verde para implantar um programa ou um balançar afirmativo da cabeça enquanto você entrega a mensagem. Os líderes devem ser aqueles que entregam essa mensagem e, novamente, você deve persuadi-los a fazê-lo.
Eles devem estar engajados ativamente em todas as facetas do programa.
Sua principal função é lhes fornecer a visão, persuadi-los de sua primazia, ajudá-los a transmitir a visão, levá-los a participar e falar em eventos internos relacionados ao esforço e orientá-los sobre melhorias quando e onde necessário, além de realizar o coach em suas abordagens junto aos seus liderados.
Certifique-se de garantir apoio de liderança para sua iniciativa com antecedência e com frequência. Eles devem se tornar os porta-vozes da mudança cultural. Seu papel é ser um conselheiro para eles, colaborar com eles, orientá-los, treiná-los e fornecer orientações ou dicas sobre o tempo (timing) e a mensagem – isso, por si só, requer liderança de sua parte!
Depois de obter a aceitação do programa pela alta administração, você precisará espelhar esse esforço novamente com os gerentes de nível médio e gestores de operação. A liderança em todos os níveis deve promover ativamente e liderar a cultura.
Muito tem se falado sobre a cultura e a importância de criar uma cultura de segurança para evitar o comportamento de risco.
Tentar moldar a “cultura” é como tentar finalizar todas as tarefas para ontem, na esperança de ir mais rápido. A cultura é um resultado organizacional e não uma variável independente única.
A cultura organizacional se designa como “vários comportamentos repetidos com mais frequência em uma organização”.
E quem tem o dever de estimular os comportamentos seguros dentre os colaboradores? – Os líderes na operação!
Você sabia que aproximadamente 70 % da Cultura é definida pelos comportamentos que os líderes fazem no dia-a-dia?
O que os péssimos líderes em segurança fazem?
Em muitos locais de trabalho, ouvimos os chefes ameaçarem os trabalhadores de “entregar a produção a qualquer custo” ou “não irem perder tempo com o treinamento” sabendo que os trabalhadores iriam usar de atalhos inseguros para fazê-lo, executando comportamento de risco.
Outro comportamento crítico conhecido é deixar o local. Um gestor que vê outra pessoa fazendo um ato inseguro e depois se afasta sem interromper a tarefa e corrigir o comportamento de risco, na verdade, está reforçando o ato inseguro. Silêncio é consentimento do ato que está sendo executado pelo colaborador.
Os péssimos líderes possuem um relacionamento pobre com a equipe, barganham para obter apoio, falam mais sobre resultados do que o como fazer, estão em inúmeras reuniões e distantes da equipe, sendo que a própria equipe espera o oposto desta postura.
O que os bons líderes em segurança fazem?
Embora existam muitos comportamentos que contribuem para um ambiente de trabalho seguro, um dos mais poderosos é o de líderes que elogiam os trabalhadores por suas práticas seguras de trabalho.
Se é tão rotineiro quanto apreciar alguém por usar seus óculos de segurança em um dia quente ou tão importante quanto reconhecer uma equipe inteira por usar sua autoridade para parar o trabalho em um ambiente inseguro, o reforço positivo dos líderes que pegam as pessoas fazendo as coisas certas é a forma de criar uma cultura de segurança positiva, evitando o comportamento de risco dentre os colaboradores.
Responda a pergunta: A sua presença na operação agrega valor pra os funcionários que lá trabalham? Você tem certeza? Você já perguntou sobre o que você pode fazer melhor enquanto líder para diminuir os comportamentos de risco?
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Liderança em Segurança pode ser definida como a capacidade do indivíduo de, no seio de uma organização, realizar uma espécie de “chamamento” ou união de forças em torno do objetivo primordial de fazer da Segurança uma parte da cultura de uma empresa.
Um líder nato, ao encontrar as condições ideais no ambiente de trabalho, como uma remuneração digna, possibilidades de ascensão profissional, reconhecimento, material de trabalho, etc., naturalmente consegue transmitir essa sua característica pessoal de zelar pela segurança dos que estão à sua volta.
Essa é uma das principais características de um líder que, de acordo com especialistas, pode ser observada no dia a dia do indivíduo, quando, por exemplo, possui o hábito, bastante saudável, de se preocupar com as condições de segurança e o comportamento seguro na sua própria casa e, como consequência, é capaz de levar esse hábito para dentro da empresa.
Para Chiavenato (2010), um líder não depende, necessariamente, de um grande aporte de recursos financeiros para lidar com essas questões ligadas à Segurança. Ele é um gestor que, por meio das técnicas de coaching, trabalha para o bem-estar dos funcionários, ao utilizar, basicamente, ferramentas da ética e do respeito mútuo.
Além disso, a Liderança em Segurança envolve meios para fazer com que os empregados atuem como protagonistas nesse projeto, capazes, inclusive, de opinar e decidir o que é melhor para o seu setor, com base nas suas próprias experiências e dilemas vividos diariamente. E isso gera engajamento e senso de propriedade.
Enfim, a liderança, nesse sentido, significa a capacidade de mudar a cultura de uma empresa, especificamente no que diz respeito à Segurança do Trabalho.
É fazer com que todos, da chefia ao chão de fábrica, reconheçam na prevenção, nas condições dignas de trabalho, no treinamento, nas medidas para o bem-estar dos funcionários, entre outras iniciativas, o caminho para se obter números positivos nesse campo.
Por que os líderes devem ser os protagonistas desse conceito?
Manter uma cultura de segurança dentro de uma empresa, com base na prevenção, criação de consenso, união em torno de cuidar ativamente um do outro, entre outros fatores, é a base do que se chama atualmente de Liderança em Segurança é essencial para uma empresa quer é ou deseja ser sustentável.
Mas, como realizar tal projeto em meio a tantas diferenças e particularidades, como as que existem dentro de uma organização e, que, muitas vezes, diluem as opiniões, afrouxam as decisões e inibem as ações? A resposta é a formação e desenvolvimento de líderes em segurança. Na verdade este é o principal trabalho de qualquer líder…formar outros líderes
Um líder é um indivíduo capaz de influenciar os demais, por meio atitudes e comportamentos que se elevam em meio às ordinariedades e do respeito que a sua conduta diária é capaz de proporcionar.
É ele quem pode mostrar para a chefia de uma empresa a importância de se implantar valores para longo prazo, no que diz respeito à Segurança e a Saúde dos funcionários.
Ele praticamente transforma a mentalidade de uma empresa e dos seus funcionários e é capaz de produzir qualidade de vida no trabalho, um conceito não tão novo, mas que a cada dia ganha força, muito por conta das grandes transformações ocorridas no mundo nos últimos tempos.
Transformações representadas, por exemplo, nos ideais de sustentabilidade, com a necessidade de garantir a existência das gerações futuras; no novo conceito de país desenvolvido, que agora é o que consegue apresentar crescimento econômico, sustentabilidade e o nível de felicidade da sua população; entre outras mudanças que têm a ver com o conceito moderno de país de 1º mundo.
O líder reaprende e abandona velhos modelos, como o de apenas realizar avaliações sistemáticas e superficiais de desempenho, que mostram números de funcionários afastados por acidentes, números de dias sem ocorrências, etc., ou o de analisar indicadores reativos, que dizem respeito a ações tomadas após um fato, e passa a, de fato, se dedicar na criação de cultura de prevenção.
E isso é feito por meio da conscientização de que a Vida vale mais, de que a sua Segurança depende da Segurança do colega e vice-versa, entre outros conceitos fundamentais da Liderança em Segurança.
Quais as características e posturas de um líder em segurança?
É possível apontar algumas qualidades ou características fundamentais que todo o líder em Segurança deve ter. Entre as quais, estão:
Para ele, a segurança é um Valor.
Um bom líder é aquele que, antes de se preocupar com questões ligadas ao cumprir regras (compliance), procura levar a termo as políticas de Segurança e Saúde Ocupacional desenvolvidas.
Repouso semanal, jornada de trabalho adequada, desenvolver uma operação segura, questões ligadas à ergonomia, bem-estar, entre outros fatores, são as suas verdadeiras metas, além de produzir.
É aberto a sugestões
Ele também deve saber se comunicar com todos os setores de uma organização, da chefia ao chão de fábrica. Os funcionários devem se sentir à vontade para dar sugestões, tirar dúvidas, fazer reclamações e, até mesmo, decidir o que é melhor para o seu setor, com base na política instituída.
Possui uma visão holística da segurança
A Liderança em Segurança também requer uma visão holística, ou seja, de todas as dimensões de um problema.
Nesse caso específico, uma visão holística leva em consideração as características individuais, o contexto sociocultural, a categoria profissional, escolaridade e nível de renda dos trabalhadores, características da empresa, se é familiar, multinacional, etc., certamente, influenciarão nos resultados. Podemos char todos estes fatores de Cultura – ele a entende a trabalha com a cultura para promover as melhorias.
Valoriza os funcionários
Essa valorização deve ser real. O funcionário deve, verdadeiramente, se sentir parte do processo e parte da solução. Ele, o líder, tem o papel de convencer os empregados a segui-lo em seu projeto de iniciar uma melhoria da cultura, algo que, com certeza, não é tarefa fácil.
Deve ter o aval do alto escalão
Por fim, apenas boa vontade não é o suficiente para se melhorar a cultura de uma empresa. É preciso que o líder tenha o apoio da alta gerência, que também deve estar envolvida no projeto.
Tal projeto exige liberdade para realizar modificações de ordem financeira, gerenciamento de conflitos, alinhamento com o setor de compliance, ações de marketing, entre outras iniciativas que podem tocar nos fundamentos da empresa.
Liderança em Segurança, muitas vezes, exige uma melhoria na cultura de uma organização, algo que só um líder pode conseguir.
Você percebe a importância de um líder em Segurança? Deixe seu comentário aqui e aproveite para compartilhar esse artigo com seus colegas de trabalho.
Carlos Massera é um consultor de gestão e comportamento, palestrante em Segurança e Liderança. Autor de “7 Fatores para o Sucesso de Seu Programa Comportamental, ” O que é a Segurança Comportamental”, “Como a Liderança Garante a Melhoria para a Segurança” e o seu livro mais novo a ser lançado na Amazon “Aumentando a Percepção dos Riscos”. Ele é um especialista em como alcançar as pessoas – como falar com elas para ouvirem e entenderem.
Durante o período de normalidade econômica, estabelecer e fortalecer os valores de segurança dentro de uma cultura, é sempre uma dificuldade universal e invariável. É semelhante a manter a sua cabeça acima da água numa lagoa calma. É preciso um esforço incansável e constante para fazê-lo. No entanto, com a mudança do ambiente, como por exemplo: estar em um oceano turbulento, o esforço terá que ser maior. Este é o desafio a ser enfrentado quando a economia muda, para pior.
A Segurança como uma Prioridade!
O que funciona para estabelecer e sustentar uma cultura de segurança em tempos bons não vai funcionar em um período difícil.
Para aprender com esta recente estagnação, temos de analisar o poder de influência de uma cultura de segurança. O objetivo deste artigo não é convencê-lo do atributo positivo do desenvolvimento de uma cultura de segurança. Pelo contrário, é para ajudar você a entender que você já tem uma cultura de segurança implantada; talvez ela somente não seja do tipo que você precisa ou deseja.
Entenda o problema: uma cultura de segurança baseada no medo
Muitas pessoas argumentam que a última recessão foi conduzida pelo próprio medo da recessão. Se é válido ou não, o medo torna-se um estado de ser debilitante, impactando negativamente as normas culturais anteriormente estabelecidas, tais como os valores de segurança acima mencionados.
Airton Senna disse certa vez: “O medo faz parte da vida da gente. Algumas pessoas não sabem como enfrentá-lo, outras – acho que estou entre elas – aprendem a conviver com ele e o encaram não como uma coisa negativa, mas como um sentimento de autopreservação”.
Sabemos que o medo derrota mais pessoas do que qualquer outra coisa no mundo.
As dificuldades econômicas conduzem as pessoas a um estado de medo, perpetuada pela crença de que eles serão afetados negativamente: que eles vão perder o emprego e a estabilidade financeira. Esse medo tem provado ser um motivador excepcional, que influencia negativamente as pessoas a se expor a riscos, que poderiam ter evitados.
Muitas empresas relatam o aumento das demissões e férias coletivas. Os gestores preocupam-se com vender mais, produzir mais, reduzir custos, garantir empregos.
Francamente, nós a vimos chegando. Isso não foi uma surpresa. A pressão para produzir é um motivador universal sobre os trabalhadores, independentemente das condições de mercado e do segmento produtivo. Essa pressão não é apenas externa; é também interna. Afinal eles são trabalhadores.
Durante uma avaliação da cultura de segurança de uma organização realizada em 2010 (última recessão), um empregado expressou-me em particular: “Neste momento, eu prefiro ter um acidente no trabalho, do que ficar sem emprego.” Esta é uma triste realidade de muitos tra-balhadores que lutam para sustentar suas famílias.
Reconhecendo a Solução: Uma Cultura de Segurança com foco na excelência
As organizações que têm realizado um esforço ao investir para alcançar e manter a excelência em segurança.
Numa reunião com um cliente, um gerente brincou: “Nós tentamos planejar para o futuro, mas percebemos que a mudança é a única coisa constante. É importante que nossos líderes estejam preparados para o imprevisto“.
Independentemente do segmento produtivo, os gestores reconhecem que a mudança é constante e continuam a superá-las.
Além disso, eles continuam a atingir novos níveis de realizações, enquanto outros têm a sorte de manter a estabilidade no desempenho.
Essas empresas tornaram-se conscientes para o fato de que a sua cultura de segurança é o seu mecanismo de sustentabilidade mais eficaz. Não só para a Segurança, como para a Qualidade e Produtividade.
Uma vez que os valores de segurança foram verdadeiramente integrados e são reforçados nas suas atividades organizacionais, é preciso mais do que mudanças de mercado para modificar as invejáveis crenças que foram instaladas.
Considere a Cultura uma Estratégia Melhor que Custos
Na maior parte do mundo desenvolvido, as empresas têm evoluído a partir da medição nos balanços para a medição do ativo. Considere em proteger estes maiores investimentos por examinar internamente o estado atual da sua cultura de segurança.
É o mais desejável que pode ser aproveitado em face de recessões futuras? Esta não é uma visão de futuro pessimista; é uma realidade que devemos proteger agora.
Todo querem voltar para casa ao final do dia de trabalho.
Algo óbvio é que, a cada ano, a performance das organizações vai subir e descer. Para os trabalhadores, o maior valor é a família. Ela não pode cair!
O ser humano protege sempre os seus maiores VALORES!
A melhoria na cultura de segurança que você promover será entre o que eles mais vão se lembrar, ao contrário de outros objetivos de negócios, pois a segurança os afeta pessoalmente.
Criar uma cultura voltada para a excelência da segurança não só para ajudá-los e às suas famílias durante os bons tempos, mas nos difíceis também.
Eles vão retribuir com união, senso de dever, dedicação, empowerment, produtividade, qualidade, lealdade e permanência. O efeito? A superação da nova crise e o desenvolvimento do negócio.
Pense nisso!
Carlos Massera é o Diretor e o agente de transformação na M&M Tecnologia Comportamental, uma empresa de desenvolvimento da liderança em segurança. Nos últimos 25 anos implantou e desenvolveu a operação segura através da liderança e do comportamento seguro, fortalecendo a cultura de segurança alinhado aos objetivos organizacionais. Pessoalmente liderou as iniciativas onde as empresas obtiveram o melhor desempenho em segurança de sua história.
O comportamento seguro do funcionário diante de uma situação de risco é o ponto máximo da prevenção de acidentes. Podemos dizer que é maior ainda do que a implementação de melhorias físicas em máquinas e equipamentos. Isto porque o funcionário, em plena consciência dos riscos e das formas de prevenção, não vai se expor a uma situação de risco ao realizar uma atividade no trabalho.
Entretanto, é de consenso geral tanto na literatura empresarial quanto na prática das organizações, que a atitude e o exemplo da liderança são os fatores diferenciais que movem a cultura de segurança da empresa para uma situação de total conformidade com as normas e com o conceito do comportamento seguro.
A liderança de uma empresa é quem define os rumos e ações a serem executadas. A forma como essas ações são tomadas, em função dos valores e princípios definidos, vai moldando a cultura da organização.
Seja com foco no respeito aos demais funcionários ou fixada em preconceitos, priorizando o aspecto financeiro ou valorizando a segurança, a cultura da empresa é um reflexo da liderança. Se os líderes são exemplos de desrespeito às regras de segurança, esse será o parâmetro que os demais funcionários terão.
Para influenciar os operadores visando um comportamento seguro é necessário um esforço constante, repetitivo e insistente, além de bons exemplos. Para levar a liderança para esse mesmo caminho, o esforço é o mesmo. Claro que as ações são diferentes para os diferentes níveis da organização, mas também devem ser constantes e contar, principalmente, com o apoio da alta direção.
Verifica-se então que O COMO se faz a gestão é definido pelos líderes. Portanto, as pessoas valorizam e se espelham naquilo que entendem como parte da expectativa dos líderes. Isso nos faz pensar que É IMPORTANTE ter líderes realmente alinhados com os valores da empresa e que estes líderes possam ser preparados para tomar as decisões e atuarem com o foco em segurança.
Nos dias de hoje, atuar com segurança é uma competência (habilidade) vital para que todo líder se desenvolva, de forma a contribuir efetivamente com o seu negócio. E, quando verificamos desalinhamentos neste aspecto, a ação deve ser rápida. Isto é uma função e uma responsabilidade do principal gestor da empresa.
O fato da segurança estar caminhando para se tornar um valor intrínseco para o negócio evidencia a evolução da cultura, que é um produto do esforço dos líderes formais e informais.
Este cenário varia de empresa para empresa. Verificamos que alguns fatores têm afetado esta evolução, por exemplo: o turnover de líderes e funcionários operacionais, a demanda por ações de curto prazo (reação rápida ao mercado), uma disciplina operacional ainda a ser melhorada, a indefinição sobre os comportamentos que os líderes deverão realizar para servir de modelo para a operação.
Estes comportamentos dos líderes são poucos, entretanto, precisam ser definidos e mantidos pela cadeia de comando na empresa. Este cascading é fundamental para o desenvolvimento da cultura.
A liderança imediata é a que mais poder possui para influenciar o comportamento seguro da equipe. Apesar de ser a mais pressionada no cumprimento das metas e gestão de recursos, nela reside a chave para a melhoria da performance.
Finalizando, mas não esgotando, neste período de transição econômica existem algumas práticas de liderança que sustentam a cultura, o desempenho e a equipe de trabalho que são fundamentais: estar presente na operação, identificando formas pessoais para auxiliar a equipe removendo barreiras e reforçando a operação segura, reconhecendo as boas realizações e contribuições, corrigindo comportamentos, comunicando expectativas.
Cultura e desempenho estão unidos. Não há uma cultura forte com baixo desempenho operacional e de segurança e sem líderes dedicados à segurança. Cultura é o que é feito quando você não está olhando.
Se quiser trocar idéias, fazer perguntas sobre o assunto tratado, fique a vontade em entrar em contato com o autor.Clique aqui para contato.
De acordo com o consultor da M&M Tecnologia Comportamental, José Luíz Fódra, no texto “Onde estão nossos líderes? “em um ambiente de alta demanda, grande exigência e poucos recursos disponíveis, geralmente, a equipe procura por uma liderança que a oriente e auxilie, mas, muitas vezes, acabamos não encontrando-a: “de repente você olha em volta e não encontra as lideranças… Onde estão os líderes? Correndo atrás de números e indicadores, elaborando relatórios, prestando conta para superiores, participando de reuniões gerenciais. E quem está acompanhando a operação? Temos encontrado equipes “abandonadas”, com líderes distantes ou mesmo ausentes.”, comentou no texto mencionado.
Estudos de campo demonstram que os líderes mais eficazes são aqueles que preparam e fornecem os recursos para a tarefa antes, acompanham a realização durante a execução e praticam uma política de consequências adequada, com ênfase para o “feedback” positivo, logo depois de seu acompanhamento. E não é difícil encontrar equipes em estruturas matriciais, que a cada turno ou processo respondem a um “chefe” diferente. Tudo muito moderno e competitivo, na prática perdendo o referencial e aprendendo a reagir conforme o perfil do “líder” da vez.
Portanto, pensando em evitar casos de desalinhamento em relação aos valores organizacionais e comportamentos requeridos, o caos em gestão do comportamento e adquirir lideranças mais eficazes, que no mês passado a M&M foi chamada pela empresa FMC Agricultural Products (Uberaba – MG) para que pudessem: formar novos observadores, melhorar a qualidade de seus líderes e apresentar os resultados de uma avaliação feita em cima de lideranças em segurança.
Ou seja, a FMC pretendia aprimorar o desempenho de suas lideranças, no sentido de torná-las mais efetivas e sustentáveis, tanto para a segurança quanto para o processo. Essa necessidade de mudanças e de uma orientação especializada, vinda da M&M Tecnologia Comportamental, surgiu baseada em comportamentos que serviram como alerta para a necessidade de fortalecer os vínculos entre líder e liderados, melhorando a comunicação e elevando o nível de confiança mútua, bem como de estimular e treinar esta liderança para proporcionar feedbacks eficazes e promover ações de reconhecimento para equipes.
Assim sendo, a M&M implantou um programa sustentável de “Liderança Efetiva”, aprimorando o desempenho dos líderes e gestores para que se atingissem os resultados desejados pela organização na gestão do comportamento seguro e do processo. Segundo o consultor Carlos Massera, “o comportamento humano no trabalho pode ser gerenciado a partir da gestão de variáveis “ambientais”que configuram tanto consequências positivas como negativas aos comportamentos das pessoas dentro da organização“, portanto, para uma equipe de trabalho, essa seria a fonte mais imediata e mais efetiva de liberação destas consequências é o seu gestor direto.
“A implantação desse processo é realizada em duas fases, nas quais estas três forças são trabalhadas e desenvolvidas, além de integradas ao ferramental para a gestão de comportamento.”, explicou Massera a respeito do trabalho que foi desenvolvido na FMC. E seguindo por esta linha, os consultores da M&M Tecnologia Comportamental realizaram na empresa de Uberaba uma completa Avaliação de Liderança.
Tal avaliação contou com workshops, acompanhamentos presenciais e via web; entrevistas padronizadas com funcionários (operacionais e staff); verificação da estrutura do programa comportamental existente identificando (a partir do ponto de vista da Tecnologia de Gestão de Desempenho / Behavior Based Safety); identificação dos aspectos positivos e das oportunidades. Além do mais, a M&M fez um levantamento do Perfil Comportamental de cada Líder, de um Relatório Global, de recomendações e de Plano de Ação Global para a empresa.
Para o funcionário da FMC Antônio Maurício Maeloso, o treinamento oferecido pelo consultor Massera foi extremamente produtivo, “ele nos trouxe experiências e possibilidades. Nos deu ferramentas para melhorar nossas lideranças e nos ajudou a perceber que, embora tenhamos visões diferentes, todos nós trabalhamos para um bem maior, vivemos em equipe e realmente queremos melhorar cada vez mais.”, revelou Maeloso.
Tanto para Massera quanto para Fódra, essa experiência com a FMC de Uberaba deixou evidente, mais uma vez, que a Presença do Líder junto à sua equipe é fundamental para a efetividade de uma liderança. “E esta presença deve ser estrategicamente planejada para garantir as orientações seguras e os recursos necessários, estar por perto nos momentos críticos da operação e fornecer o “feedback” eficaz e ao acompanhar a realização da tarefa, o líder tem a possibilidade de saber o “como” a tarefa foi realizada.”, complementou José Luíz Fódra.
E ainda segundo nossos consultores, muitos líderes cometem o erro, até pelo distanciamento, de reconhecer e premiar apenas resultados sem olhar para o processo. De um lado, correm o risco de reforçar e incentivar comportamentos de riscos e práticas inseguras utilizadas para se atingirem altos índices de produtividade. Por outro lado, deixam de reconhecer e reforçar esforços legítimos que, por motivos diversos, não se converteram nos resultados operacionais desejados. Este tipo de reação do líder leva muitas vezes à equipe ao sentimento de que não adianta se esforçar, porque ninguém vê. Portanto, a atitude da FMC de procurar uma orientação e um trabalho especializados para aprimorar as lideranças da empresa, tornando-as ainda mais efetivas e sustentáveis, foi madura e muito acertada, pois assim, foi possível melhorar a qualidade de vida e de produtividade, além de promover o comportamento seguro dentro da corporação.
